اصلا این مدل مالی برای چیست؟ – چارلی اودانل

قبل از اینکه به هر کاری متعهد بشی، مدل اول واقعا یک مدل نیست. این یک بررسی عقلانی است – ریاضی پشت دستمال در مورد اینکه این چیز چقدر باید بزرگ شود و چقدر سریع باشد تا ارزش انجامش را داشته باشد. موفقیت تمام وقت چگونه است؟ چه نوع جریان نقدی از چه اندازه تیم پشتیبانی می کند؟ آیا این سقف به اندازه ای بالاست که ریسک را تضمین کند، یا یک تجارت سبک زندگی است یا هیچ کدام؟

حتی می توانید توضیح دهید که یک نسخه مقیاس شده از این به نظر می رسد؟

اکثر بنیانگذاران این موضوع را کاملاً از دست می دهند. آنها مستقیماً به ساخت و ساز یا مستقیماً به سمت تبلیغ می روند و هرگز سؤال نمی کنند که آیا ریاضیات کسب و کار واقعاً کار می کند یا خیر. اگر از این مرحله فقط برای اطمینان از اینکه مسیر کافی برای شروع دارید استفاده می‌کنید، مهم‌ترین سوال را روی میز می‌گذارید: آیا سقف این چیز به اندازه‌ای بلند است که ارزش تلاش را داشته باشد؟ هنگامی که بتوانید توصیف کنید که مقیاس چگونه به نظر می رسد، می توانید شروع به فهمیدن اینکه چه فرضیاتی باید درست باشد تا به آنجا برسید. سپس این مدل به ابزاری برای ساخت و ساز تبدیل می شود، نه صرفاً بررسی سلامت عقل شما.

اینجاست که کتاب من، Founder Unfriendly، شروع می‌شود – به بنیان‌گذاران کمک می‌کند بفهمند آیا چیزشان واقعاً یک چیز است یا نه، و سپس به سرعت وارد این موضوع شوند.شما چیزی دارید – حالا با چه سرعتی باید بروید؟

هنگامی که بررسی سلامت عقل به تصویب رسید، کار بعدی مدل پاسخ به سوالی است که اکثر بنیانگذاران هرگز نمی پرسند:

“اگر پول محدودیت نبود، دوست داشتید چقدر سریع رشد کنید؟”

نه چقدر سریع هستی توانست رشد کنید – چقدر سریع می توانید رشد کنید در حالی که هنوز تصمیمات خوبی می گیرند.

در اینجا تمرینی است که مستقیماً از کتاب گرفته شده است: برنامه فعلی خود را در نظر بگیرید و بپرسید: آیا می توانم دو برابر سریعتر حرکت کنم بدون اینکه همه چیز منفجر شود؟ اعداد را اجرا کنید. اگر چنین است، دوباره این کار را انجام دهید – دو برابر سریعتر از آن. ادامه دهید تا زمانی که به چیزی ناخوشایند برخورد کنید. در یک نقطه، مدل به شما می گوید که باید شش فروشنده را در ماه آینده استخدام کنید یا نیمی از بودجه خود را صرف تبلیغات پولی کنید. شما به آن عدد نگاه خواهید کرد و از درون خواهید فهمید که نمی توانید این کار را به خوبی انجام دهید.

این محدودیت است.

این سقف است باهوش رشد برای این نسخه از شرکت. اکنون چیز مفیدی می دانید: عددی که واقعاً می خواهید افزایش دهید، عددی است که شما را به آن سقف می رساند – نه فراتر از آن.

همچنین چیزی در مورد چیزی که باید درک کنید به شما می گوید – چگونه سقف را بالا ببرید.

این تمرین همچنین به شما می گوید که نیازهای بازاریابی شما چیست. اگر مدل به شما بگوید توانست شما 200 مشتری جدید در ماه را به صورت عملیاتی پردازش می کنید، سپس این سوال پیش می آید که چگونه می توانید 200 مشتری جدید در ماه ایجاد کنید. این دیکته می کند که زمان شما کجا می رود، کجا پول خرج می کنید، چه محتوایی تولید می کنید، چه کسانی را استخدام می کنید.

این مدل فقط برنامه ریزی مالی نیست – به شما می گوید که باید چه نوع شرکتی شوید تا با سرعتی که می خواهید رشد کنید.

اکثر بنیانگذاران این کار را نادیده می گیرند و مستقیماً به تماس سرمایه گذار می روند که در آن کسی می پرسد “چقدر می خواهید افزایش دهید؟” بدون هیچ پاسخ واقعی پشت آن تمرین دو برابر کردن این است که چگونه پاسخی دریافت کنید که فقط عددی نیست که از دایره های قابل مقایسه کم کرده اید.

بسیاری از بنیان‌گذاران بر اساس ایده‌ای مبنی بر اینکه چقدر می‌توانند افزایش دهند، استوار می‌کنند، نه آنچه که بهترین نسخه شرکت در آن مرحله واقعاً درخواست می‌کند – و بهترین نسخه شرکت آن است که بهترین پیشنهاد را ارائه می‌دهد. هر شرکتی دارای مقدار بهینه سوخت است – مقداری که کسب و کار را در مسیر درست به مدار می رساند.

همیشه درخواست بیشتر سخت تر نیست. سخت تر است که خود را در موقعیت بدتری به تصویر بکشید زیرا نسخه بدتری از شرکت را توصیف می کنید. گاهی اوقات ادعای 2 میلیون دلاری تبلیغات بسیار ضعیف تری نسبت به 4 میلیون دلار ایجاد می کند زیرا 4 میلیون دلار رقمی است که بودجه استخدام و آزمایش هایی را که در واقع این موضوع را ثابت می کند تأمین می کند. رفتار با پول به گونه‌ای که یک محدودیت نیست، انتزاعی نیست، بلکه این است که چگونه آن عدد را پیدا می‌کنید.

طرحی را بسازید که بیشترین منطق را داشته باشد، هزینه آن را دریابید و سپس آن را توجیه کنید. این یک پیشنهاد بودجه است. درخواست هر چیزی که فکر می کنید می توانید بدست آورید، فقط قبل از اینکه وارد اتاق شوید، علیه خودتان مذاکره می کنید. اگر مطمئن نیستید که چگونه این کار را انجام دهید یا نیاز به بررسی روده دارید، می توانم کمک کنم.

هنگامی که مقداری سیگنال، شاید مقداری درآمد، و احتمالاً مهلت آهنگ دریافت می کنید، کار مدل تکامل می یابد. شما دیگر کسب و کار را مدل نمی کنید، بلکه راه حل ها را مدل می کنید. چه زمانی باید ارتقا دهم؟ برای برداشتن آن چه چیزی باید نشان دهم؟ Burn برای رسیدن به آنجا چگونه باید باشد؟ اگر از این مدل فقط برای جلوگیری از تمام شدن پول استفاده می‌کنید، وقتی سرمایه‌گذار درخواست می‌کند آن را به‌روزرسانی می‌کنید و بقیه زمان‌ها آن را نادیده می‌گیرید.

نسخه مفیدتر – اجرای منظم آن، تماشای مکان هایی که داده های واقعی از برنامه منحرف می شوند – آن را به بازخورد تبدیل می کند. این انحراف داده است. این به شما می گوید که کدام فرضیات اشتباه هستند، کدام شرط ها نتیجه می دهند، و منابع بیشتری را در کجا قرار دهید. مدل نباید به سادگی آنچه اتفاق افتاده را ردیابی کند. باید به شما اطلاع دهد که بعداً چه کاری انجام می دهید.

وقتی وارد بازار محصول می‌شوید، اینجاست که همه چیز واقعاً پیچیده می‌شود و اکثر شکست‌های استخدام مالی در آنجا اتفاق می‌افتد. پول جمع کردی خرجش کن فکر می کنید به کسی نیاز دارید که به شما کمک کند او را “ردیابی کنید”. شما فردی را که می تواند کتاب های شما را به طور دقیق ببندد، با کسی که تجزیه و تحلیل واریانس انجام می دهد، تصمیمات استخدام را اطلاع می دهد و دریچه ای برای بهبود اقتصاد واحد به شما می دهد، متصل می کنید. اگر از آن فقط برای ردیابی اتفاقات قبلی استفاده می‌کنید – برای اطمینان از بسته بودن کتاب‌ها و درست به نظر می‌رسد – ارزش تصمیم واقعی را روی میز می‌گذارید. این فقط یک سوال این نیست که آیا ما در بودجه هستیم. این “کدام یک از شرط‌بندی‌های ما در سه ماهه گذشته نتیجه داد و چه چیزی به ما می‌گوید که منابع را در سه ماهه بعدی کجا قرار دهیم.”

همانطور که رشد می کنید، اکنون هماهنگی مالی در اطراف روسای بخش دارید. شما می توانید چندین جریان درآمد و گروه داشته باشید. این مدل باید در سراسر سازمان ترجمه شود – امور مالی با رئیس رشد، صحبت با رئیس فروش، صحبت با شما. این زمانی است که به شخصی نیاز دارید که بتواند مدل را به عنوان یک ابزار ارتباطی، نه فقط یک ابزار ریاضی، در اختیار داشته باشد. اکثر بنیان‌گذاران به این نقطه می‌رسند و متوجه می‌شوند که مدل آن‌ها واقعاً نحوه عملکرد کسب‌وکار را منعکس نمی‌کند. این نشان می دهد که آنها چگونه در مورد تجارت دو سال پیش فکر می کردند.

نسخه‌ای از عملکرد مالی که برای پشتیبانی از این مدل نیاز دارید، مستقیماً در مقابل تصمیماتی است که می‌خواهید بگیرید، در حالی که بنیانگذاران اغلب آن را به عنوان یک عملکرد پشتیبان در نظر می‌گیرند. آنها زمانی استخدام می‌کنند که اوضاع نابسامان از قبل بد است – زمانی که برایشان خیلی سخت است که به تنهایی پیگیری کنند.

هفته آینده با آنتونی روزن از صنایع پروانه درباره چگونگی تطبیق این نیازها با افراد، عناوین و ساختار سازمانی صحبت خواهم کرد. او مدیر مالی بیش از 60 استارت آپ در سراسر طیف از قبل از راه اندازی تا 250 میلیون دلار بوده است.