تصمیم گیری بهتر در زمان های آشفته

“بیا ببینیم چطور پیش می رود.”

این عبارتی است که توسط بسیاری از رهبران طی دو سال گذشته بیان شده است. متأسفانه، این ما را در یک ذهنیت واکنشی قرار می دهد که فرار از آن دشوار است.

وقت آن است که راهی برای خروج از مه پیدا کنیم و سرنوشت سازمان خود را در دست بگیریم…

سیستم های تصمیم گیری خوب ویژگی بارز شرکت های بزرگ است. چگونه می‌توانید تصمیم‌های سریع‌تر و بهتری بگیرید، اما مطمئن شوید که آنها در محیط آشفته‌ای که در آن کار می‌کنیم، دوام می‌آورند؟

یک تاخیر است تصمیم گیری

وقتی تصمیمی را به تاخیر می اندازیم، تصمیم می گیریم. ما می گوییم، “این می تواند صبر کند. در حال حاضر اولویت های دیگری وجود دارد.

یا “نه، ما قرار نیست منابعی را برای جمع آوری داده ها برای تصمیم گیری سرمایه گذاری کنیم.”

مهم است که فراموش نکنیم که چرا در وهله اول به دنبال راه حلی بودیم. سوالاتی که ذهن ما را درگیر می کند و نیاز به زمان برای فکر کردن دارند، اغلب مشکلاتی هستند که واقعاً باید با آنها روبرو شویم.

حس آزاردهنده تهدید رقابتی. این احساس که یک موضوع استراتژیک باید بسته شود. داشتن یک گفتگوی سخت با کارکنان که عواقبی در پی خواهد داشت.

به همان ترتیبی که فهرستی از کارهایی که باید انجام دهیم نگه می‌داریم، داشتن یک فهرست «نباید» برای کارهایی که می‌خواهیم در حال حاضر از آنها اجتناب کنیم بسیار ارزشمند است. اما ترفند در حضور یک ماشه است. چه زمانی باید به یک موضوع زنده تبدیل شود؟ کی باید تصمیم بگیریم؟ اینگونه است که ما ناخودآگاه وسواسی را آرام می کنیم و زمانی که راه حلی نیاز است، روشن می کنیم. و اگر نمی توانید یک محرک پیدا کنید، به احتمال زیاد قبلا تصمیم خود را گرفته اید…

چرخه تصمیم گیری خود را تسریع کنید

اریک اشمیت، مدیر عامل سابق گوگل، توضیح می دهد که چگونه گوگل از طریق تصمیم گیری سریع، پیشرفت سریع و نوآوری مستمر را حفظ می کند.

“مهم ترین کاری که باید انجام دهید این است که سریع تصمیم بگیرید – و اشتباهاتی هم خواهید داشت، اما باید تصمیم بگیرید.”

حتی در مقیاس گوگل، تصمیمات به سرعت گرفته می شود. تصمیم گیرندگان و صاحبان روشن کمتری وجود دارد.

“من همیشه به مردم می گویم که شخصی شرکت شما را اداره می کند. آنها چه کار می کنند؟ چرا آنها این تصمیم را نمی گیرند؟ حتی اگر این تصمیم اشتباه باشد، تصمیم گیری سریع تقریباً در هر موردی بهتر است.”

ج اسکرام: هنر انجام دو بار کار در نیمه زمان جف ساترلند “حلقه OODA” را توصیف می کند، مفهومی که توسط استراتژیست نظامی و سرهنگ نیروی هوایی ایالات متحده جان بوید توسعه یافته است.

OODA این ایده را کدگذاری می کند که تصمیم گیری یک است چرخه چهار مرحله – مشاهده، جهت گیری، تصمیم گیری، اقدام. همانطور که خلبانان جنگنده مجموعه ای سریع از تصمیمات پرمخاطره را اتخاذ می کنند، این مفهوم برای مشاغل نیز کاربرد دارد. ما باید ایده جمع آوری حقایق (مشاهده) را از تعریف مجموعه گزینه های خود (Orient) جدا کنیم. و اینکه نتایج اقدامات ما به مشاهداتی تبدیل می شود که به سرعت در تصمیم بعدی گنجانده می شود.

ساترلند چرخه OODA را اینگونه خلاصه می کند: “کل تصویر استراتژیک را ببینید، اما به صورت تاکتیکی و سریع عمل کنید.”

اطلاعات درست را دریافت کنید

تصمیم گیری سریع فقط به این نیست که با دل و جرات خود رفتار کنید یا خلاف واقعیت ها عمل کنید.

فیس‌بوک به دلیل سرعت اجرا و شعار اولیه‌اش «سریع حرکت و شکستن چیزها» معروف است. اما این بدان معنا نیست که تصمیمات کورکورانه گرفته می شود.

مدیر مهندسی فیس بوک، جوسلین گلدفین، می گوید: “وظیفه ما به عنوان یک تیم مدیریتی در واقع این است که هر فرد را تا حد امکان در اطلاعات بیشتری در مورد آنچه در حال وقوع است بگنجانیم تا همه بتوانند بهترین تصمیم را بگیرند.” و روشی که آنها از این اطلاعات استفاده می کنند این است که به جای درخواست اجازه و تنظیم در صورت نیاز، بروند و چیزهایی را امتحان کنند. این یک مدل تصمیم گیری «سعی کن، بگیر» است، نه «اگر آن وقت». حرکت سریعتر همچنین به معنای اصلاح سریعتر مسیر است.

این یک داستان مشابه در Atlassian است، جایی که این شرکت از مدیریت مبتنی بر شواهد برای افزایش اثربخشی تیم به عنوان بخشی از هدف خود برای تبدیل شدن به یک “متخصص علمی در کار تیمی” استفاده می کند.

مراحل کلیدی برای تسهیل تصمیم گیری مبتنی بر شواهد عبارتند از:

• سرمایه گذاری در سیستم های قوی برای جمع آوری و استفاده موثر از داده ها
• پرورش فرهنگ تحقیق و کاوش؛ و
• تسهیل همکاری و به اشتراک گذاری دانش بین تیم ها.

ابتدا شرط بندی های کوچکتر انجام دهید

مدتها قبل از اینکه لین استارتاپ رایج شود بسازید، یاد بگیرید، اندازه بگیرید جیم کالینز در کتاب Good to Great این ایده را توضیح می دهد که شرکت های بزرگ “گلوله شلیک می کنند، سپس گلوله های توپ”.

ایده به سادگی این است که ممکن است لازم باشد چیزهای زیادی را امتحان کنید تا بفهمید چه چیزی جواب می دهد، اما می خواهید ابتدا آنها را در مقیاس کوچک انجام دهید. و وقتی شواهد قابل اعتمادی دارید که نشان می‌دهد آنها کار می‌کنند، این نکته مهمی است که باید آن‌ها را مقیاس‌بندی کنید و بیشترین بهره را ببرید.

در یک کلام: آزمایش.

اما آزمایش‌های تاثیرگذار آن به جای تمرکز بر تغییرات سطح پایین که شما را به سمت اهداف تجاری‌تان سوق نمی‌دهد. بله، تغییرات کوچک اضافه می شوند، اما اجازه ندهید تشریفات اداری و ترس مانع از دستیابی به فرصت های بزرگ شوند.

درگیری را در آغوش بگیرید

مارگارت هفرنان در سخنرانی TED، جرأت مخالفت کردن، توضیح می دهد که «85 درصد از [surveyed executives from the US and Europe] آنها اعتراف کردند که در محل کارشان مشکلات یا نگرانی هایی داشتند که از مطرح کردن آن می ترسیدند… آنها از درگیری که برانگیخته می شد می ترسیدند، از درگیر شدن در بحث هایی که نمی دانستند چگونه مدیریت کنند می ترسیدند و احساس می کردند که محکوم به شکست هستند.

هزینه این کار را تصور کنید – وقت، پول و استعداد هدر رفته…

و این بدان معناست که افرادی مانند بسیاری از ما که سازمان‌ها را اداره کرده‌ایم و هر کاری از دستمان بر می‌آید انجام داده‌ایم تا بهترین افرادی را که می‌توانیم به دست آوریم، اغلب در به دست آوردن بهترین نتیجه از آنها شکست می‌خوریم.»

این یکی از دلایلی است که چرا داشتن یک تیم رهبری قوی و منسجم، عادت شماره 1 راکفلر بسیار مهم است و اگر می خواهید یک شرکت را توسعه دهید، غیرقابل مذاکره است.

نکته جانبی: این یکی از دلایل کلیدی این است که یک مربی می تواند تا این اندازه ارزشمند باشد – شما به گونه ای به چالش کشیده می شوید که تیم شما به سادگی نمی تواند یا نمی تواند انجام دهد.

…

البته همه ما خواهان تصمیم گیری سریعتر هستیم.

اما دستیابی به آن – به ویژه در زمان‌های پرتلاطم – مستلزم تصمیم‌گیری‌های کوچک‌تری است که می‌توانیم بر آن‌ها بنا کنیم، اطلاعات را در اختیار تصمیم‌گیرندگان (روشن و کم) قرار دهیم و فعالانه از مکالمات سختی که منجر به تصمیم‌های خوب می‌شود استقبال کنیم.

این روزها اصطلاح شکست سریع را زیاد می شنویم.

اما از دست دادن تفاوت ظریفی که هدف است بسیار آسان است یادگیری سریع. مفهوم شکست حاکی از آن است که تمایز واضحی بین موفقیت و شکست وجود دارد، نه اینکه صرفاً بینش کافی برای بررسی این موضوع به دست آوریم: آیا ادامه می دهیم یا مسیر را تغییر می دهیم؟

عکس از الیور روز در Unsplash.