نحوه برقراری ارتباط با مقیاس

یکی از چالش‌هایی که صاحبان کسب‌وکار هنگام مقیاس‌بندی با آن‌ها مواجه می‌شوند این است که چگونه تیم را در ارتباط موثر با افزایش تعداد کارمندان و پراکندگی تیم‌ها در مکان‌ها حفظ کنند.

اگر این کار را به درستی انجام ندهید، با تعدادی از مشکلات مواجه خواهید شد که به طور بالقوه کشنده هستند.

معدود افرادی که دانش دارند غرق خواهند شد و هیچ کس دیگری نمی داند چگونه “آنچه را انجام می دهد” انجام دهد. از آنجایی که اعضای جدید تیم اشتباهات غیر ضروری مرتکب می شوند، کیفیت از بین می رود. و بدون به اشتراک گذاشتن دانش، ایده ها و درس های آموخته شده، کار با کارایی بسیار کمتری انجام خواهد شد.

مهم‌تر از همه، سرعتی که یک سازمان می‌تواند با آن تکامل یابد، به میزان خوب (و سریع) جریان اطلاعات در اطراف آن محدود می‌شود.

بنابراین بسیار مهم است که سیستم های ارتباطی مناسبی را راه اندازی کنید. اما از نظر انتقادی، شما باید بیش از این کار کنید فعال کردن ارتباط، شما باید پذیرفته شد آن را نیز.

چند بار شنیده اید که یک رهبر می گوید “در من همیشه باز است” اما رفتار آنها به گونه ای است که شما هرگز نمی خواهید از آن عبور کنید؟ بدیهی است که رهبران باید از دفتر خود خارج شوند و رفتاری را که سعی در ایجاد آن دارند نشان دهند.

بهترین استعدادها می خواهند مورد احترام قرار بگیرند و به چالش کشیده شوند. به اشتراک گذاری اطلاعات این پیام را ارسال می کند که شما به آنها اعتماد دارید که به اندازه کافی شایستگی و کامل بودن برای درک و استفاده از اطلاعات را دارند. رعایت استانداردهای بالا و باور به توانایی تیم شما برای عملکرد مسری است و به شما کمک می کند فرهنگ مبتنی بر نتیجه را در کسب و کار خود ایجاد کنید.

یک ریتم ملاقات موثر ایجاد کنید

در حالی که بیشتر سازمان‌ها نیاز به گرد هم آوردن تیم‌ها (به صورت فیزیکی یا مجازی) را تشخیص می‌دهند، این اغلب بدون هدف مشخص انجام می‌شود و در بدترین حالت، جلسات به‌عنوان یک تخلیه بر بهره‌وری عمل می‌کنند تا وسیله‌ای برای بهبود.

نویسندگان کتاب پرفروش عادات راکفلر 2.0 ریتم دوستیابی زیر را پیشنهاد می کنند:

• را سالانه جهت و اولویت های استراتژیک را برای سال و پس از آن تعیین می کند.
• را فصلنامه این اولویت های بلندمدت را به اولویت های کوچکی تقسیم می کند که شرکت بتواند آن ها را هضم کند.
• را ماهانه به مسائل یا فرصت‌های بزرگ‌تری می‌پردازد که در اطراف مسیر استراتژیک پدیدار می‌شوند.
• را هفتگی اولویت‌ها را در درجه اول حفظ می‌کند و بحث‌ها را درباره ورودی‌های مشتری، کارمند و رقیب هدایت می‌کند که به فرآیندهای برنامه‌ریزی فصلی و سالانه بازخورد می‌دهد.
• را مجموعه روزانه پیشرفت را دنبال می کند و موانعی را شناسایی می کند که اجرای جهت استراتژیک را مسدود می کند.

ابزارهای ارتباطی متناسب با هدف را تنظیم کنید

ابزارهایی مانند Slack، Yammer یا حتی گروه های رسانه های اجتماعی بسته شروع خوبی هستند، اما مردم باید ارزش آنها را ببینند و تشویق شوند تا از آنها استفاده کنند.

در واقع، داستان رشد خود اسلک بر این موضوع تاکید دارد. تیم Slack متوجه شد که برای “چسباندن” محصول خود در سازمان مشتری، به حمایت رهبران تیم (کسی که از هدف حمایت می کند) و کل تیم برای استفاده از آن نیاز دارند (در غیر این صورت افراد در نهایت به رویکردهای قدیمی باز می گردند).

بنابراین رهبران شما باید به طور مداوم ابزارهای همکاری را تقویت کنند و فعالانه از آنها به گونه ای استفاده کنند که دیگران را تشویق به مشارکت کند.

فرصت هایی برای همکاری ایجاد کنید

واداشتن مردم به همکاری فواید زیادی دارد که معمولاً این کار را نمی‌کنند.

روابط تازه شکل گرفته می تواند کار تیم ها را تسهیل کند. افراد درک بهتری از نقش دیگران و نحوه مشارکت آنها در نتایج سازمانی به دست می آورند. شیوه های متفاوت تفکر و کار آنها می تواند فرصت های متقابل بهبود را شناسایی کند. و روابط راه جدیدی برای جریان اطلاعات در سازمان ایجاد می کند.

این را می توان از طریق رویکردهای مختلف مانند پروژه های نوآورانه (مانند جم ایده، هکاتون)، چرخش کارکنان، ارائه های روزانه، سخنرانان مهمان و بسیاری موارد دیگر به دست آورد.

آن را بخشی از فرهنگ کنید

اگر سازمان شما به طور مداوم باورهای تقویت شده – و مشترک – در مورد ارتباطات نداشته باشد، آنگاه به سادگی یک اولویت نخواهد بود.

به عنوان مثال، دو سازمان را در نظر بگیرید که هدف اولیه یکسانی برای دستیابی به آن دارندخدمات مشتری در کلاس جهانی هر بار. فرهنگ آنها ممکن است آنها را به سمت رویکردهای بسیار متفاوت برای حل و فصل شکایت مشتری سوق دهد.

سازمان A می تواند این کار را از طریق اقدامات قهرمانانه فردی انجام دهد، جایی که یک گرگ شجاعانه برای حل مشکل کار می کند. آنها با دقت همه چیز را در CRM برای نماینده خدمات مشتری بعدی که با همان مشتری کار می کند، مستند می کنند…

از سوی دیگر، در سازمان B، نماینده خدمات مشتری با ابزار مدیریت دانش مشورت می‌کند و در صورت عدم موفقیت، یک پیام چت برای سایر اعضای تیم ارسال می‌کند تا ببیند آیا پیشنهادی در مورد نحوه رسیدگی به شکایت دارند یا خیر. آن‌ها همچنین با تیم محصول تماس می‌گیرند تا مطمئن شوند که مشکل اساسی محصول که باعث شکایت شده است، در نهایت حل شده است، و زمانی که در نهایت این اتفاق افتاد، با مشتری تماس می‌گیرند تا به او اطلاع دهند.

کدام سازمان شانس بیشتری برای دستیابی به هدف خود خواهد داشت؟ مگر اینکه سازمان شما نوع همکاری در سازمان B را ارزش گذاری و تشخیص دهد، بعید است که این اتفاق بیفتد.

…

همه ما ارتباطات ضعیفی را تجربه کرده‌ایم، از جریان مداوم ایمیل‌های نامربوط گرفته تا جلسات بی‌اثر که شما را متحیر می‌کند. اما جنبه مثبت آن – چه زمانی تغییر یا بهبود کوچکی را تجربه کرده اید که به نتایج بزرگی منجر شده است؟

…

عکس NESA توسط Makers on Unsplash.
نقل قول از Rockefeller Habits 2.0.