استارتاپ ها اغلب به پاداش ها و برنامه های عدالت برای تحریک انگیزه و کارآیی تبدیل می شوند ، اما این رویکردهای سنتی اغلب از بین می روند. آنها به جای ایجاد تراز و تعامل ، می توانند منجر به سردرگمی ، تخریب و انتظارات از دست رفته شوند. بسیاری از کارمندان نمی فهمند که چگونه محرک ها محاسبه می شوند ، چگونه می توان ارائه آنها را اندازه گیری کرد ، یا اینکه چه تعداد جوایز بلند مدت مانند عدالت با کار روزانه آنها همراه است.
کریس داگگان ، کارآفرین سریال و مدافع طولانی مدت از اهداف شفاف ، به سادگی گفت: “امروز تعداد بسیار کمی از کارمندان استراتژی های تجاری شرکت خود را درک می کنند و آنچه از آنها انتظار می رود برای دستیابی به اهداف شرکت کمک کنند. “دوگان ، یک کارشناس عملکرد شغلی که در مورد موضوع کارآفرین و سایر نشریات نوشته است ، می گوید قوام و وضوح-بیشتر از خود جبران خسارت است-چه چیزی منجر به بهره وری و تعهد می شود.
داگگان می گوید ، این امر به ویژه در شرکت های نوپا صادق است ، جایی که اهداف به سرعت در حال تغییر هستند ، نقش ها دائما در حال تحول هستند و میزان تغییر از شیوه های HR ارثی فراتر می رود. مشوق های ساخته شده برای پیش بینی شرکت ها اغلب در شرایط پویا شرکت های اولیه مرحله سقوط می کنند. آنها به جای ایجاد انگیزه در رفتار مناسب ، می توانند سهواً پاداش بی تحرکی ، استخدام یا حتی مانور سیاسی کنند.
چرا مدل های جایزه سنتی آتش سوزی
یکی از بزرگترین مشکلات مربوط به پاداش های سنتی ، زمان است. بسیاری از شرکت ها سالانه پس از رفتاری که هدف آنها پاداش دارند ، سالانه پاداش هایی را برای اجرای خود گسترش می دهند. تا زمان رسیدن پرداخت ، رابطه بین عمل و جایزه محو شد. این تأخیر تأثیر انگیزشی را کاهش می دهد و کارمندان را در مورد آنچه منجر به این جایزه در وهله اول می شود ، نامشخص می کند. علاوه بر این ، بازخورد تأخیر هزینه پرداخت را بر اساس نتایج تضعیف می کند.
مشکل دیگر نحوه محاسبه این پاداش ها است. کارمندان غالباً از عملکرد یا فرآیندهای تصمیم گیری تصمیم نمی گیرند. بدون شفافیت ، پاداش ها احساس دلخواه می کنند. این ابهام بی اعتمادی ایجاد می کند ، به ویژه هنگامی که پرداخت ها بدون توجیه واضح متفاوت است. وقتی مردم نمی توانند ببینند که چگونه اقدامات آنها به نتیجه تبدیل می شود ، روند کار را رها می کنند.
کریس داگگان خاطرنشان می کند: “ساختارهای مشترک نیز نیازهای خاص نقشهای مختلف را در نظر نمی گیرند.” “یک برنامه جایزه که برای یک تیم فروش کار می کند ممکن است برای مهندسان یا طراحان اعمال نشود.” با این وجود ، شرکت ها اغلب در بخش ها همان قاب را به کار می برند و انتظار نتایج مشابهی را دارند. این سیستم ها با یک اندازه برای همه باعث ایجاد بی قدرت می شوند ، نه انگیزه ، به ویژه برای کارمندانی که سهم آنها برای تعیین کمی با شاخص های مبتنی بر درآمد دشوارتر است.
پاداش های ضعیف طراحی شده حتی می توانند تأثیر بگذارند. در حقیقت ، ارائه پاداش برای حضور پولی ، غیبت ها را در بین کارمندان اخیراً شاغل حدود 45 درصد افزایش داد. این جایزه رفتار را تحریف کرد زیرا کارگران برای دستکاری در سیستم یا از دست دادن انگیزه پس از معرفی جایزه ، بیمار شدند.
توهم عدالت
مقایسه اغلب به عنوان یک جایزه بلند مدت قرار می گیرد که باعث موفقیت شرکت می شود. اگرچه این تئوری شایستگی دارد ، اما کارآیی عملی آن در شرکت های نوپا در مراحل اولیه محدود است. زمان ارائه اولویت زمانی در مدت زمان وظیفه بیش از سهم. کارمندی که به مدت چهار سال باقی می ماند اما تأثیر کمتری دارد ، بیش از یک همکار کوتاه مدت که نقش مهمی در شروع یک محصول یا دستیابی به موفقیت درآمدی دارد ، پاداش می گیرد.
مشکل دیگر این است که ارزش عدالت اغلب نامشخص یا غیرقابل دسترسی است. سهام شرکت خصوصی دارای ارزش بازار نیست که کارمندان بتوانند به آن مراجعه کنند. مگر اینکه یک شرکت نزدیک به کسب یا IPO باشد ، سرمایه به جای پاداش ، وعده بیشتری می دهد. کارمندان ممکن است درک نکنند که چه تعداد سهام دارند ، چه هزینه ای دارند یا چه زمانی (اگر همیشه) بتوانند این ارزش را درک کنند. بدون برقراری ارتباط روشن ، عدالت به عنوان ابزاری انگیزشی عمل نمی کند.
استارتاپ ها همچنین تمایل به بیش از حد وزن عاطفی عدالت دارند. بنیانگذاران غالباً می پذیرند كه كاركنان به همان روشی كه این كار را انجام می دهند ، به گزینه های سهام نگاه می كنند – به عنوان خاصیت در چیزی معنی دار. اما بدون داشتن زمینه یا آموزش مداوم ، بیشتر افراد وظایف روزانه خود را با یک رویداد نقدینگی از راه دور مرتبط نمی کنند. هنگامی که سرمایه با سایر اشکال شناخت یا بازخورد جفت نمی شود ، تأثیر مورد نظر خود را از دست می دهد.
به علاوه ، جوایز مبتنی بر سهام کمی برای تقویت رفتارهای کوتاه مدت که باعث بی تحرکی می شوند ، کمی نمی شوند. شرکت های راه اندازی زنده و با اجرای آن می میرند. شناخت تأثیر در حال حاضر – سالها بعد – برای حفظ تمرکز و اخلاق ضروری است. فقط عدالت نمی تواند این را فراهم کند. این باید با مشوق هایی تکمیل شود که پاداش ایجاد فوری ارزش را پاداش می دهد و الزامات سرعت و سازگاری را افزایش می دهد.
چه چیزی در واقع کار می کند: پاداش بر اساس نتایج به درستی انجام شده است
استارتاپ ها بیشتر از مشوق هایی که بر آنچه کارمندان می توانند مستقیماً تأثیر بگذارند ، بهره مند می شوند. به جای پاداش معیارهای عقب مانده مانند درآمد سه ماهه ، شرکت ها باید پاداش های اوراق قرضه را به دست آورند و شاخص های پیشرو را بشناسند – مانند مشتری های واجد شرایط تولید شده ، اجرای موفقیت آمیز ویژگی ها یا پیشرفت در رضایت مشتری. این شاخص ها غیر سازگار و کنترل تر هستند ، به کارکنان حس معنی داری تر از نحوه پیروزی می دهند.
جوایز منظم و قابل مشاهده ارتباط بسیار قوی تری بین تلاش و شناخت ایجاد می کند. به جای انتظار در تمام سال برای ارزیابی نتایج ، مدیران می توانند پاداش یا جوایز کمتری را برای یک ماه یا مکان سه ماهه برای تقویت رفتار مورد نظر و حفظ سطح بالایی از انگیزه ارائه دهند. همچنین فرصت های بیشتری را در اختیار مدیران قرار می دهد تا اهداف یا اولویت های زمان واقعی را اصلاح کنند.
ترکیب جوایز نقدی با اشکال غیرنه شناختی می تواند نتایج را بیشتر بهبود بخشد. براساس یک مطالعه 2025 ، شهد 77.9 ٪ از کارمندان گفتند که اگر بیشتر به رسمیت شناخته شوند ، تولید کننده تر خواهند بود. جوایز نامزد شده برای همسالان ، فریادهای اجرایی یا جشن های تیم به فرهنگی کمک می کند که در آن کار خوب بدون توجه به آن نمی رسد. این شناختهای عمومی وزن است ، به ویژه هنگامی که به دستاوردهای خاص محدود شود. شناخت همیشه برای معنا دادن هزینه ندارد.
از این گذشته ، مؤثرترین برنامه های تحریک شفاف ، منصفانه و به طور مستقیم با اهداف تجاری مرتبط هستند. کارکنان باید بدانند که در برابر آنها اندازه گیری می شوند و چگونه می توان آنها را بهبود بخشید. مدیران برای ارائه بازخورد پی در پی به ابزار و آموزش نیاز دارند. با تمرکز بر وضوح و زمان ، شرکت های نوپا می توانند سیستم های پاداش ایجاد کنند که نه تنها انگیزه می گیرند بلکه تیم هایی را نیز به دست می آورند.
مشتق
بیشتر برنامه های تحریک کننده به دلیل سخت بودن شرکت ها شکست نمی خورند. آنها شکست می خورند زیرا این طرح از نحوه عملکرد مردم و چه چیزی در حال حاضر آنها را تحریک می کند. پاداش ها و عدالت فقط در شرایطی که کارمندان آنها را درک کنند ، به آنها ایمان داشته باشند و نتایج تلاشهای آنها را که در آنها منعکس شده است ، مؤثر هستند.
داگگان می گوید: “برای شرکت های نوپا ، راه حل این است که هزینه های بیشتری را برای جبران خسارت هزینه کنید – صرف هوشمندانه تر است.” مشوق ها باید متناسب با ریتم زندگی شروع -UP: سریع ، تکراری و متمرکز بر نتایج باشند. این به معنای شناخت سریع تلاش ها ، پاداش رفتاری است که منجر به پیشرفت می شود و انتظارات را از ابتدا روشن می کند.
تجدید نظر در مشوق ها همچنین فرهنگ شرکت را بهبود می بخشد. وقتی مردم احساس می کنند که سهم آنها قابل مشاهده و قدردانی است ، احتمالاً درگیر و سرمایه گذاری می شوند. این ارتباط بین شناخت و وابستگی فقط با مشوق های مالی نمی تواند جایگزین شود ، اما سیستم صحیح می تواند آن را تقویت کند.
استارت آپ هایی که در ایجاد مشوق های بهتر موفق می شوند ، بیش از شاخص های بهبود یافته عملکرد سود می برند. آنها اعتماد به نفس بیشتری ایجاد می کنند ، استعداد قوی تری را به خود جلب می کنند و شرایطی را برای رشد پایدار ایجاد می کنند – نه به این دلیل که برنامه های آنها مزاحم است ، بلکه به این دلیل است که در واقع کار می کنند.
